Balanced Scorecard – ein Thema nur für Großkonzerne?

Balanced Scorecard – ein Thema nur für Großkonzerne?Balanced Scorecard-Projekte gelten als zeit- und kostenaufwendig, die das Management stark binden, Stabsfunktionen zur internen Begleitung erfordern, meist mit der Implementierung einer speziellen Software verbunden sind und eine komplexe Verknüpfung mit Planungsprozessen zur Voraussetzung haben – typische ressourcenfressende Großprojekte für Konzernstrukturen eben, die der ausschwärmenden Beratertruppe mindestens genauso viel nutzen wie dem Unternehmen selbst.

Dabei ist die Sinnhaftigkeit des analytischen Ansatzes eigentlich unstrittig:

  • Die Verknüpfung strategischer Fragestellungen und Ergebnisse mit operativen Themen und damit die Schließung eines typischen Bermuda Dreiecks, in dem strategische Erkenntnisse oftmals sang- und klanglos verschwinden
  • Die Betrachtung des Unternehmens als komplexes, mehrdimensional verknüpftes System (mit den zentralen Themen Finanzen, Markt und Kunden, Prozessen und Strukturen sowie Human Resources/Lernen und Entwicklung (die 4 Kernthemen des BSC- Ansatzes))
  • Die Diskussion, Bewertung, Operationalisierung und systematische Verknüpfung von herausgehobenen Unternehmenszielen sowohl auf der strategischen als auch der operativen Ebene
  • Aber wirklich nur ein Thema für Großkonzerne? Warum sollte es nicht möglich sein, den methodischen Ansatz für ein pragmatisches, «mittelstandsaffines» Vorgehen zu nutzen, mit einfachen, übersichtlichen Schritten und einem pragmatisch kalkulierten Zeit- und Kostenbudget?

Grundgedanken, Prinzipien, Ziele der «Balanced Scorecard» (BSC)

  • Methode zur Verbindung strategischer Ziele mit der betrieblichen Praxis
  • Betrachtung der 4 verknüpften Perspektiven Finanzen, Markt und Kunden, Strukturen und Prozesse sowie Lernen und Entwicklung
  • Formulierung von konkreten Zielen auf verschiedenen Ebenen der Organisation, von Ursache-Wirkungsbeziehungen, Leistungstreibern, Kennzahlen, Zielwerten und Maßnahmen
  • Operationalisierung strategischer Ziele mit monetären und nicht-monetären Kennzahlen
  • Nach Führungsebenen abstufbares Verfahren mit beliebigen Verfeinerungs- und Erweiterungsmöglichkeiten
  • Einbeziehung der Führungskräfte/Mitarbeiter je nach diskutierter Hierarchieebene

Die folgenden Schritte sind dabei denkbar und haben sich in der Beratungspraxis im Mittelstand gut bewährt:

  1. Bestandsaufnahme mit Stärken/Schwächen, relevanten Erfolgsfaktoren und zentralen Aussagen zur aktuellen strategischen Position (Markt und Wettbewerb, Struktur und Profitabilität des Geschäfts, finanzielle Situation, Technologieposition, Know how und Kompetenzen, personelle Ressourcen etc.)
  2. Prognostizierte Markt- und technologische Entwicklungen, angestrebte zukünftige strategische Positionierung
  3. Bis hierher geht klassischerweise die strategische Bestandsaufnahme. Der BSC-Ansatz geht nunmehr einen Schritt weiter, ohne in das operative Geschehen einzugreifen – die konkrete Umsetzung ist und bleibt Aufgabe des Managements.
  4. Entwicklung und Formulierung übergeordneter Zielsetzungen, die sich aus der gewünschten strategischen Positionierung ergeben, für die 4 BSC-Kernthemen
  5. Formulierung konkreter Teilziele auf der operativen Ebene mit Kriterien zur Bewertung der Zielerreichung, Kennzahlen, erforderlichen Ressourcen, Definition von Verantwortlichkeiten, Festlegung von Meilensteinen etc.

Über eine Workshop-Struktur mit professioneller Vorbereitung und Moderation ist ein effizienter und ressourcenschonender Projektablauf gewährleistet, der die zentralen strategischen Punkte fokussiert und zugleich Wege der Implementierung skizziert. Die - jeweils spezifisch festzulegende - Einbeziehung des Managements stellt dabei die richtige Zuordnung der operativen Verantwortlichkeiten sicher. Eine weitere Ausdifferenzierung auf nachgeordneten organisatorischen Ebenen ist jederzeit möglich, aber nicht zwingend. Regelmäßige Reviews - ob mit oder ohne externe Begleitung – dienen als Realitätstest.

« zurück