Erfolgsmuster für den nachhaltigen Unternehmenserfolg

Erfolgsmuster für den nachhaltigen UnternehmenserfolgEs ist oft sehr bemerkenswert, wie selbstverständlich und erfolgreich kleine und mittlere Unternehmen im internationalen Wettbewerb bestehen. In einer immer komplexer werdenden internationalen Arbeitsteilung bewähren sich – und das ist erstaunlich – gerade traditionsbewusste Familienunternehmen und besetzen sehr erfolgreich führende Positionen in attraktiven Marktsegmenten.

Einige Fragen, Anregungen und Antworten, warum gerade mittelständisch strukturierte Unternehmen sich auf den Weltmärkten so effizient behaupten und was auch Beteiligungsgesellschaften und Großkonzerne hier für sich ableiten können.

Frage: Gibt es übergreifende und typische Indikatoren/Kriterien, die sich erfolgreichen mittelständischen Unternehmen zuordnen lassen?

Mittelstand ist ein universeller Begriff. Im sprachlichen Alltag verstehen wir hierunter oft kleinere Familienunternehmen mit einem überschaubaren Umsatz und geringer Komplexität. Wir halten diese Abgrenzung für zu kurz gesprungen. Es gibt sehr wohl große und äußerst komplexe international erfolgreiche Familienunternehmen. Und das Erstaunliche ist, dass – bei genauem Hinsehen - die Erfolgsmuster kleiner und großer Mittelständler frappierend ähnlich sind. Familienunternehmen gelingt es sehr oft über Generationen wichtige unternehmerische Erfolgsmuster zu konservieren und an die Nachfolger weiterzugeben. Das sogar auch dann, wenn sie in völlig neue Umsatzgrößen und Absatzmärkte vordringen.

Frage: Wieso sprechen Sie hier von Erfolgsmustern, und wie lassen sich diese Muster skizzieren?

Wir sprechen von Erfolgsmustern deshalb, weil Unternehmensführung und –erfolg eben nicht einem immerwährend gültigen «mathematischen» Algorithmus folgt. Es gibt keine wirklich universell gültigen Indikatoren oder gar Instrumente, die den Unternehmenserfolg garantieren. Wir erkennen allerdings bei erfolgreichen Mittelständlern «bewährte tradierte Leitplanken und Verhaltensweisen», die offenbar grundlegend für den nachhaltigen Erfolg sind. Wir bezeichnen diese als Erfolgsmuster.

Frage: Geben Sie uns dafür ein Beispiel. Wie lassen sich Erfolgsmuster beschreiben und verständlich machen?

Heute wird viel und allenthalben über Nachhaltigkeit philosophiert und geschrieben. Bei großen Konzernen klingt das häufig wie Marketing oder dem Zeitgeist «aufgesprungen», und ohne großen Inhalt. Bei mittelständischen Unternehmen ist die Nachhaltigkeit immanent und zentral. Und zwar ohne besondere Betonung. Der Mittelstand ist per se auf Nachhaltigkeit ausgelegt. Unternehmen und Unternehmer legen Wert auf Stetigkeit und Kontinuität. So stellen wir sehr häufig fest, dass erfolgreiche mittelständische Unternehmen sich viel «mit sich selbst beschäftigen», mit der Unternehmensnachfolge und der richtigen Unternehmensausrichtung. Oft wirkt das von außen betrachtet übertrieben, sogar redundant und wenig effektiv. Aber offenbar ist gerade dieses intensive «Clearing» von enormer Bedeutung, und die Intensität dieses «Clearing» hat unserer Meinung nach eine sehr hohe Korrelation mit nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Frage: Das ist etwas unverständlich. Verlieren Unternehmen, die sich immerwährend und viel mit sich selbst beschäftigen, nicht den Anschluss an ein sich schnell wandelndes internationales Marktumfeld?

Ja, das ist etwas paradox. Das hat uns am Anfang unserer Analyse auch etwas irritiert. Allgemein unterstellen wir ja auch, dass zu viel «mit sich selbst beschäftigen» auch dazu führt, dass man den Anschluss zur Außenwelt verliert. Bei vielen erfolgreichen Mittelständlern hat allerdings die permanente «Selbstbeschäftigung» und das stetige Hinterfragen eine ganz zentrale Bedeutung. Überspitzt kann man formulieren, dass die stetige Selbstbeschäftigung eine auf den Punkt gebrachte und permanente strategische Bewertung des Geschäftsmodells ist. Und das vor dem Hintergrund sich wandelnder Anforderungen im Markt.

Was also in Großkonzernen als teure Dienstleistung und strategische Beratung «eingekauft» wird, findet in mittelständischen Unternehmen in sehr einfacher und professioneller Weise in permanenten Abstimmungen zwischen Firmenleitung und Gesellschafterausschüssen statt. Das schärft offenbar sehr effizient den Blick für das Wesentliche. So wissen wir aus einigen Projekten, dass – gerade auch wegen der Intensität der Selbstbeschäftigung – in diesen Unternehmen die Kernkompetenz besonders klar, präsent und akzeptiert ist. Und zwar bei Kunden und Beschäftigten, und nicht nur in der Unternehmensführung als strategische Vorstellung.

Frage: Macht denn diese Selbstanalyse, Tradition und Kontinuität in einem schnellen Wandel auf den Weltmärkten letztlich nicht träge?

Nein. Wir glauben, dass die Kontinuität in der permanenten Analyse die entscheidende Basis für die schnelle Anpassung ist. Auch das klingt widersprüchlich. Es gilt aber offenbar eine sehr einfache Erkenntnis: wer weiß was er gut kann, kann sich auch schnell und einfach auf neue Anforderungen einstellen. Oder es eben lassen. Interessanterweise verlassen große mittelständische Erfolgsunternehmen sehr selten ihr Kerngeschäft. Allerdings passen sie sich technisch, organisatorisch und sogar in Design und Optik hervorragend und sehr schnell an neue Bedingungen an.

Frage: Das haben wir verstanden. Die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – ganz sicher Kernelemente erfolgreicher Mittelständler - sind offenbar ein Ergebnis von Kontinuität, Tradition und der genauen Kenntnis von Stärken und Schwächen. Warum gelingt es diesen Unternehmen diese Fähigkeiten über Generationen so effizient weiterzugeben?

Das dies einfach ist, ist ein Trugschluss. Es ist eher schwierig, diese Erfolgsmuster weiterzugeben. Und zwar aus zwei wichtigen Gründen: erstens fallen auch in Unternehmerfamilien «die Fixsterne» nicht in jeder Generation vom Himmel. Und zweitens hängt erfolgreiche Unternehmensführung immer auch mit Erfahrung, Ausbildung und Motivation zusammen. Zuweilen gelingt der Übergang gut und effektiv. An anderer Stelle geraten mittelständische Unternehmen sogar in Existenznot, wenn sie den Übergang nicht sehr strategisch und effizient organisieren.

Frage: Die geschickte und strategische Nachfolgeregelung und Führungsorganisation zementiert also den zukünftigen Unternehmenserfolg?

Zementieren ist irreführend. Kein Erfolgsmuster lässt sich zementieren. Es ist immer ein Zusammenspiel und Ergebnis von mehreren Faktoren und den spezifischen Rahmenbedingungen. Nach unserer Auffassung steht und fällt die erfolgreiche Nachfolge in mittelständischen Unternehmen immer mit der Motivation. Salopp: wer sein Geschäft nicht mag, der kann es offenbar auch nicht langfristig erfolgreich führen. Das scheint offensichtlich. Und darin liegt ein entscheidender Schlüssel zur erfolgreichen Nachfolgeregelung. Findet sich Motivation und Interesse im Gesellschafterkreis ist eine gute Basis geschaffen. Danach geht es um frühe Einbindung. Und zwar nicht vordergründig in die Geschäftsführung, sondern vor allem in wichtige funktionale Bereiche des Unternehmens. Das nennt man in anderen Bereichen schlicht: Aus- und Weiterbildung.

Frage: Was uns natürlich besonders interessiert. Kann man diese Erfolgsmuster aus dem Mittelstand auf institutionell geführte kleine und große Unternehmen übertragen?

Iterativ übertragen geht sicherlich nicht. Aber lernen kann man. Und das passiert ja auch. Nehmen sie Beteiligungsgesellschaften: diese versuchen nach einer Übernahme möglichst zügig wichtige Personen über eine «unternehmerische» Beteiligung verstärkt zu binden und auch zu motivieren. Im Grunde ist das der Versuch, von einem mittelständischen Erfolgsmuster zu profitieren. Zum Teil ist das sehr erfolgreich. Aber nicht selten wird die unternehmerische Beteiligung einfach instrumentell, zu breit und «ökonomisch» angelegt. Und das führt dann eher zu Fehlentwicklungen.

Frage: Wie ist das zu verstehen?

Nun. Eine Unternehmensbeteiligung hat – wenn wir den Mittelstand richtig verstehen – ja nicht nur eine ökonomische Bedeutung. Es ist in hohem Masse auch ein Beleg für Identifikation und intrinsische Motivation. Und hier beobachten wir schon gravierende Fehler und Missverständnisse. Es ist ein großes unternehmerisches Risiko, bspw. ein mittelständisches Unternehmen zu übernehmen, ohne eine klare Vorstellung zur Unternehmensführung. Und es ist auch ein Fehlverständnis zu glauben, dass die bloße Beteiligung am Unternehmenskapital schon dazu führt, dass Menschen sich «kompatibel» zum Unternehmen und damit letztlich unternehmerisch verhalten.

Frage: Das können wir nicht so ganz nachvollziehen. Es gibt doch viele erfolgreiche Übernahmen und auch Beteiligungsgesellschaften. Von diesen «gravierenden Fehlern» hört man eher weniger.

Das stimmt. Viele Investmentfonds und Beteiligungsgesellschaften sind hier sehr erfahren und professionell. Sie kennen das Problem, eben auch aus Misserfolgen. Aber mit dem Erfolg schleichen sich auch Nachlässigkeiten ein. Unsere Erfahrung zeigt «überspitzt» folgendes: Es wird in der due diligence viel Zeit für die formale Analyse von Marktpotenzialen, Wettbewerbern und Prüfberichten verwendet. Es entstehen umfangreiche Geschäftsplanungen und Mehrwert-Szenarien mit vielen Annahmen und Rahmenbedingungen. Aber es wird erstaunlich wenig Zeit darauf verwendet zu hinterfragen, wer denn diese Ziele mit welcher Mannschaft erreichen soll und kann. Und um das noch mal zu wiederholen: zu glauben, dass durch eine Unternehmensbeteiligung automatisch ein Manager zu einem mittelständischen Unternehmer mutiert, ist ein Trugschluss.

Frage: Lassen sich solche Fehler bei Übernahmen korrigieren?

Ja, sicher. Aber das ist zuweilen schmerzhaft. Letztlich ist die Erfahrung eines «verpatzten Übergangs» zu der nachfolgenden Generation im Mittelstand auch das größte Unternehmensrisiko . Das wird ihnen im Grunde auch jeder Mittelständler bestätigen. Und misslungene Nachfolgen führen nicht selten auch zu heftigen Unternehmenskrisen. Gleiches gilt auch in Beteiligungsunternehmen und auch Großkonzernen. Fehler lassen sich korrigieren. Aber sie kosten Zeit, Geld und viel Energie. All das kann man sich sparen, wenn man rechtzeitig an die wirklichen Erfolgsmuster denkt, die den Mittelstand so stark und anpassungsfähig machen.

Frage: Nun ein letzter Aspekt. Wir haben über Mittelständler und Beteiligungsunternehmen gesprochen. Was können Großkonzerne von Mittelständlern lernen?

Dazu muss man ein wenig in die Strukturen hineinschauen. Viele Großkonzerne – bis auf wenige Ausnahmen - sind ja heute de facto wie Beteiligungsunternehmen organisiert. Sie separieren unterschiedliche Geschäftsaktivitäten in Sparten und eigenständigen Unternehmen. Ich sehe daher – aus der Perspektive der strategischen Unternehmensführung von Geschäftseinheiten - keinen großen Unterschied zwischen Großunternehmen, Beteiligungsunternehmen und mittelständischen Familienunternehmen.

Frage: Wenn wir das Interview richtig verstehen, dann sehen Sie einerseits immanente strategische Vorteile für mittelständische Unternehmen. Andererseits postulieren Sie aber auch, dass gerade auch Groß- und Beteiligungsunternehmen mit Weitblick und klarem Verständnis von den mittelständischen Erfolgsmustern lernen können.

Ja, das ist eindeutig so. Aber wir müssen auch klar festhalten, dass Großkonzerne und Beteiligungsunternehmen auch ein wenig «gefesselt» sind von eher kurzfristigen Erwartungen und Planungen, Quartalsberichten und Prognosen. Das erschwert es, auf längerfristige Kontinuität zu setzen. Das ist ohne Zweifel so. Aber, und das ist wichtig zu unterstreichen: von Managern, die als Unternehmer agieren und die sich auch als Unternehmer verstehen, muss man erwarten, dass sie auch «eine Zeitlang auch gegen den Strom schwimmen». Dafür werden sie bezahlt und sind auch am Mehrwert beteiligt.

Die Fragen stellte Dr. Andreas Simm, Spezialist im Personalmanagement, an Rainer Räsch, Geschäftsführer der Auftakkt GmbH

Frage: Um diese Aussage in den richtigen Kontext zu setzen. Sie meinen also, dass der Schlüssel zum Erfolg auch «ein gewisses Beharrungsvermögen» ist?

Ja. Wir kennen keinen geraden Weg zum Unternehmenserfolg. Einmal abgesehen von bahnbrechenden Neuentwicklungen, die sich von selbst verkaufen, ist Unternehmensführung eine konstruktive Auseinandersetzung mit der Realität. Und die lässt sich nur begrenzt planen und schon gar nicht vorhersehen. Wagen Sie einfach abschließend noch mal einen Blick zum Mittelstand. Da finden oft langatmige und wiederholte Diskussionen und sogar heftige Streitereien der Gesellschafter über den richtigen Kurs statt. Das mag zwar nervig sein auf den ersten Blick. Aber auf den zweiten Blick ist das fruchtbar und klärend. Oft fehlen diese konstruktiven Auseinandersetzungen sowohl in Großkonzernen wie auch Fondsunternehmen. Man wechselt zuweilen sogar eher den «störrischen» Manager aus, als sich konstruktiv mit seiner Auffassung auseinanderzusetzen. Nicht immer ist das die richtige Entscheidung.

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