Chancen und Grenzen von Consulting

Chancen und Grenzen von ConsultingDie Rahmenbedingungen für Unternehmen und Institutionen ändern sich mit zunehmender Geschwindigkeit und Intensität. Dies gilt in hohem Masse für die Marktanforderungen, das Marktumfeld und die technische Entwicklung. Aber auch traditionell eher konstante Sachgebiete wie Finanzierung und Organisationsentwicklung müssen sich den veränderten Rahmenbedingungen stellen.

Vor allem für kleine und mittlere Unternehmen sind nachhaltige strukturelle Veränderungen in den Rahmenbedingungen in gewisser Weise vergleichbar mit «Einmal-Ereignissen». Obwohl im laufenden, operativen Geschäft effizient und erfolgreich, fallen gerade diesen Unternehmen strukturelle Anpassungen oftmals schwer, vergeuden damit Ressourcen und stören letztlich den Zukunftserfolg.

Mehrwert durch aktive und professionelle Unterstützung von außen

Consulting ist dem Grunde nach eine Investition. Unternehmen investieren in eine Dienstleistung und erhoffen sich dadurch einen Mehrwert. Und das ist auch der Anspruch von Beratung gerade auch wenn es um die Bewältigung struktureller Veränderungen angeht. Im Zentrum von Beratung steht die Identifikation von Mehrwert-Potenzialen, – und um klare und machbare Arbeitsschritte, um diese Potenziale auch zu heben.

Grundlage jeder Mehrwertstrategie ist eine nüchterne und konstruktive Bestandsaufnahme. Externe Hilfe durch Berater kann hier ein wichtiger und objektiver Katalysator sein. Ohne ein klares und gemeinsames Verständnis der Ausgangslage ist die Entwicklung von erfolgreichen und umsetzbaren strategischen und operativen Maßnahmen kaum denkbar. Mit viel Quersicht, Erfahrung und Kompetenz können Berater dann aus einer Bestandsaufnahme einen konstruktiven Maßnahmenplan entwickeln und die Umsetzung moderieren. Wichtige Randbemerkung auch hier: Nicht nur die Bestandsaufnahme muss die Akzeptanz von Management und Fachebene finden. Auch die Maßnahmenplanung und das Zeitraster müssen nachvollziehbar und akzeptiert sein, um damit Unterstützung zu finden. Consulting kann Unternehmensführung nicht ersetzen, nur begleiten.

Wichtige strukturelle Themen/Fragestellungen mit hohem Mehrwertpotenzial

  • Strategische Ausrichtung in einem dynamischen Umfeld (Geschäftsfelder, Führungsorganisation, Marktumfeld, Marktentwicklung etc.)
  • Objektiver Check der Wettbewerbsposition (hinsichtlich Kosten, Marktanteilen, Kundenausbeute etc.)
  • Etablieren von akzeptierten Führungsinstrumenten (Zielplanung, Vergütung, Motivation)
  • Arrondierung/Verbreiterung/Verschlankung von Geschäftsstrukturen (z.B. Verringerung von Geschäftskomplexität, Zukauf von Geschäftsaktivitäten, Kooperation)

In der Umsetzung von strategischen und operativen Maßnahmen hat Consulting eindeutige Grenzen.

Die Umsetzung von Maßnahmen kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Verantwortung für diese Aufgabe im Unternehmen liegt. Externe Berater können die Umsetzung von Maßnahmenplänen nur begleiten und moderieren. Diese Erkenntnis ist wichtig für das Arbeitsverhältnis zwischen Unternehmen und Berater. Professionelle Berater sollten nicht den Eindruck erwecken, als würde mit Beratung auch automatisch die Umsetzung «eingekauft». Das ist ein Fehlschluss und auch nicht selten die Ursache für Unzufriedenheit und mangelnde Zielerreichung. Der Beratungserfolg hängt also sehr zentral davon ab, dass die Schnittstelle der Verantwortung sauber abgegrenzt und definiert wird.

Zwei Gründe dafür:

  • Nicht alles, was möglich ist, ist auch machbar. «Die Umsetzung von Plänen ist faktisch eine Begegnung von geplanten Maßnahmen mit der Realität». Notfalls müssen die Maßnahmen adaptiert und angepasst werden an die faktischen Bedingungen der Organisation, Technik und Kompetenz. Und die Entscheidung über diese Anpassung kann nur intern und im Dialog erfolgen.
  • Wenn Berater sich zu sehr in die operative Umsetzung verstricken, verlieren sie ihre Objektivität (conflict of interest). Handeln und die Verantwortung dafür müssen in einer Hand liegen. Wird die Verantwortung auf externe Berater über- tragen, werden die Fachabteilungen faktisch «zu Befehlsempfängern degradiert».

Unternehmen sind daher gut beraten, wenn sie strategische Beratung und Maßnahmenplanung strikt von der Umsetzungsverantwortung trennen. «Berater, die in der strategischen Bestandsaufnahme und Planung bereits die Leitplanken für operative Folgeprojekte legen, sind im zuweilen mehr an ihrer eigenen Dienstleistung interessiert als am Mehrwert des Unternehmens.

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